Чи можлива боротьба з вогнем за принципами Лін? Можлива, якщо це пожежна служба Grand Rapids, яка не тільки трансформувала себе, але на даний час проводить лін-трансформацію служби цілого міста.

Інтервюєр: Бред Браун, помічник начальника адміністрації пожежної служби Гранд Рапідс - Мічиган, США.

Grand Rapids на даний час проводить лін-трансформацію служби всього міста. Яку роль у цьому відіграла пожежна станція?

Пожежна станція дійсно знаходиться на передньому плані серед міських ініціатив. Ми розпочали близько 10 років тому з А3 формату і аналізу ROI, щоб створити системний підхід. Щойно ми побачили результати, ми вирішили впровадити ті ж заходи в інших департаментах по всьому місту, таким чином і розпочалася лін-трансформація. Ми регулярно навчаємо всі департаменти міста як мислити і як діяти за принципами Лін.

Це вже десятирічний шлях, Ви могли б детальніше розповісти про нього?

Цікаво усвідомлювати як ми багато чому навчилися за це час і як багато помилок робили!

Ми розпочали ще за часів економічного спаду у 2008 році. Ситуація у нас була тоді досить важкою. Ми змушені були скоротити частину персоналу, нам було важко обслуговувати більше 20 000 викликів на рік і наша інфраструктура руйнувалася. Ми вичерпували наші ресурси. Тоді місто звернулося до представників приватного бізнесу, щоб ті допомогли впровадити лін-мислення. Вони розпочали з вирішення проблем за системою формату А3, який і на сьогодні залишається нашим улюбленим методом.

Однак ми і надалі працювали за системою «Push» (проштовхування), місто говорило директорам департаментів, що їм потрібно впроваджувати Лін. На той час я щойно закінчив займатися гасінням пожеж, а моя нова робота полягала у тому, щоб впроваджувати лін-мислення серед працівників, які цього не хотіли. І лише після декількох років роботи над проектами, які покращили щоденний процес роботи працівників, нам вдалося переключитися на систему «Pull» (витягування). Сьогодні я дуже пишаюся тим, що у нас чудова система відносин між керівництвом і працівниками: ми разом сидимо за столом для вирішення проблем, профспілка працівників і вищих керівників.

Але ми досягли навіть більшого. Спочатку в основі всього були інструменти і техніка, а зараз наша увага зосереджена на культурі, яка є невід'ємною складовою лін-трансформації.

Які зміни відбулися навколо вас за останні роки?

За даними американського Бюро трудової статистики, Гранд Рапідс – місто, у якому проживає трохи менше 200 000 людей, розташоване у Західному Мічигані –має одну з найбільш швидкозростаючих економік країни. Це означає, що у нас зараз з'являється багато нових високих будинків, що означає підвищений ризик появи вогню, а це означає підвищений попит на послуги 11 пожежних станцій і 200 пожежників. Ми вже не впроваджуємо Лін для того, щоб зменшити витрати, тепер ми впроваджуємо Лін, щоб збільшити наші можливості і встигати за темпами нашого міста.

Як змінився з часом ваш підхід до розвитку можливостей?

На початку ми дуже спиралися на зовнішній професіоналізм (Lean Enterprise Institute був одним з тих, хто нам допомагав). Це було хорошим початком для того, щоб зрозуміти які можливості та ідеї дають нам лін-принципи, але ми також зрозуміли, що це не є стійким процесом. Тому ми вирішили створити Лін-спілку всередині компанії, і запропонували нашим колегам 9- місячну програму навчання. Це було важче за моє навчання у магістратурі! Тоді ми й розпочали розвивати наших працівників, і тепер у нас є 7 найкращих лін-спеціалістів у нашому місті. Grand Rapids – це унікальне середовище, в якому пожежники навчають Ліну роботодавців міста (я, наприклад, навчаю як вирішувати проблеми за системою А3), тому на сьогодні трансформація відбувається без залучення зовнішніх спеціалістів.

Що б Ви могли розповісти про лідерство у департаментах?

У минулому більше підтримки для проведення трансформації ми отримували від мідл-менеджменту, аніж від топ-менеджменту. Однак після приходу нового директора приблизно 1,5 роки тому, він одразу ж долучився до трансформації. Тоді люди зрозуміли, що якщо це важливо для нього, це повинно бути важливим і для всіх інших. Тоді і відбулася суттєва зміна ситуації, що ще раз підтверджує наскільки важливим є підтримка та залучення керівництва у трансформацію.

Як відбувається процес зміни?

Ми уже виконали декілька проектів щодо введення змін. З точки зору інструментів, ми впровадили проект 5S на станціях, і використовуємо побудову карти потоку цінностей для багатьох наших адміністративних процесів. Але керівництво все ще було роз'єднано з працівниками. Тому декілька років тому ми запровадили щоденну зустріч всіх 11 станцій на 10-15 хвилин з директором.

Кожен департамент також має щоденні стенд-ап наради. Є три основних питання, які ми задаємо щодня: що ви вивчили вчора? Що ви робите сьогодні? І чи потрібна вам допомога? Пожежники не звикли просити про допомогу, зазвичай нас просять про допомогу, тому нам потрібно було навчитися задавати ці запитання. У результаті задіяння у процеси, керівництво стає все більш помітним, а це надзвичайно важливо.

Я пригадую один жарт, який ще раз показує як все змінилося. Декілька років тому, коли ми впроваджували щоденні наради, один з пожежників, зайшовши на станцію, сказав: «Якби я мав гранату в руці, я би навів тут порядок», однак вже декілька років потому той же працівник на одній з таких нарад запропонував ініціативу щодо покращення роботи двигуна для гасіння вогню. Я можу навести 20-30 прикладів перетворення найбільших противників в амбасадорів Лін. Але це сталося не раніше, ніж ми розпочали вирішувати саме їх проблеми - не наші.

Як Ви розповсюджуєте знання та інформацію на вашій станції?

У більшості випадків все відбувається саме собою, природньо. ,У нас 11 станцій і 3 зміни (що означає 33 різних групи працівників). Коли команди проходять повз і бачать, що щось працює в когось, але не працює в них, вони переймають їх досвід.

З практичної точки зору, як покращилися ваші можливості щодо боротьби з вогнем за цей час?

Ми є однією з 239 пожежних установ у світі , акредитованих в Центрі передового досвіду громадської безпеки, і цього ми змогли досягнути саме за допомогою Лін.

Одна з основних речей, яку ми робимо – це усвідомлення критичних завдань і аналіз часу такту. Дуже важливо для нас зрозуміти як швидко потрібно виконувати певні задачі, щоб відповідати запиту на наші послуги. Через розрахунки та картування процесів ми зараз розуміємо, що у 90% випадків ми можемо спасти 96-97% власності якщо ми встигнемо прибути у складі 19 чоловік та розгорнути пожежну установку на місці пожежі менш ніж за 9,5 хв. Все було перевірено і підтверджено тисячами викликів, які ми виконали. До впровадження Лін, ми б ніколи не аналізували процеси саме таким чином. Одразу після дзвінка ми б побігли до машини, приїхали б на місце пожежі і працювали б старанно, щоб погасити вогонь. Ми б все ще добре робили свою роботу, однак зараз у нас є чіткі розрахунки і ми бачимо втрати і можливості для покращення процесу.

Як Ви визначаєте успіх?

Раніше успіх для нас був дуже орієнтований на цифри, фактично ми приходили до того скільки грошей ми змогли зекономити. Зараз я бачу успіх, коли люди просять мене їм допомогти. Надавати їм поради і коучинг, бачити їх посмішки і вдячність – це для мене є успіх зараз, це мене дуже мотивує.

Наскільки корисно для пожежної станції було стати на шлях лін-трансформації?

Це для нас було надзвичайно корисно! Тепер лін-консультанти мають доступ до кожного департаменту по всьому місту. Ми можемо подзвонити в будь-який момент або піти і на власні очі подивитися. Кожні декілька тижнів до нас приходять люди на Гемба. Лін тепер дуже поширений у Grand Rapids, навіть за межами міста: часом я приходжу у медичну клініку, або на завод, де помічаю знайомих лін-консультантів. Нам дуже пощастило мати багато лін-спеціалістів у West Michigan.

Ви могли б поділитися з нами цифрами, які відображають вплив лін-трансформації?

Коли ми вперше запровадили Лін, місто мало борг у розмірі 10 млн дол. Завдяки старанності нашого фінансового директора та лін-мислення, ми не тільки сплатили заборгованість, але й заощадили грошові резерви. Це був довгий шлях, але тепер у нас є стійка і надійна модель, і з нею ми готові до наступного економічного шторму. Ми цим дуже пишаємося, однак все це не відбулося б без важкої праці наших працівників і підтримки жителів міста.

Джерело: https://planet-lean.com/fire-department-lean-management-grand-rapids/Чи можлива боротьба з вогнем за принципами Лін? Можлива, якщо це пожежна служба Grand Rapids, яка не тільки трансформувала себе, але на даний час проводить лін-трансформацію служби цілого міста.

Інтервюєр: Бред Браун, помічник начальника адміністрації пожежної служби Гранд Рапідс - Мічиган, США.

Grand Rapids на даний час проводить лін-трансформацію служби всього міста. Яку роль у цьому відіграла пожежна станція?

Пожежна станція дійсно знаходиться на передньому плані серед міських ініціатив. Ми розпочали близько 10 років тому з А3 формату і аналізу ROI, щоб створити системний підхід. Щойно ми побачили результати, ми вирішили впровадити ті ж заходи в інших департаментах по всьому місту, таким чином і розпочалася лін-трансформація. Ми регулярно навчаємо всі департаменти міста як мислити і як діяти за принципами Лін.

Це вже десятирічний шлях, Ви могли б детальніше розповісти про нього?

Цікаво усвідомлювати як ми багато чому навчилися за це час і як багато помилок робили!

Ми розпочали ще за часів економічного спаду у 2008 році. Ситуація у нас була тоді досить важкою. Ми змушені були скоротити частину персоналу, нам було важко обслуговувати більше 20 000 викликів на рік і наша інфраструктура руйнувалася. Ми вичерпували наші ресурси. Тоді місто звернулося до представників приватного бізнесу, щоб ті допомогли впровадити лін-мислення. Вони розпочали з вирішення проблем за системою формату А3, який і на сьогодні залишається нашим улюбленим методом.

Однак ми і надалі працювали за системою «Push» (проштовхування), місто говорило директорам департаментів, що їм потрібно впроваджувати Лін. На той час я щойно закінчив займатися гасінням пожеж, а моя нова робота полягала у тому, щоб впроваджувати лін-мислення серед працівників, які цього не хотіли. І лише після декількох років роботи над проектами, які покращили щоденний процес роботи працівників, нам вдалося переключитися на систему «Pull» (витягування). Сьогодні я дуже пишаюся тим, що у нас чудова система відносин між керівництвом і працівниками: ми разом сидимо за столом для вирішення проблем, профспілка працівників і вищих керівників.

Але ми досягли навіть більшого. Спочатку в основі всього були інструменти і техніка, а зараз наша увага зосереджена на культурі, яка є невід'ємною складовою лін-трансформації.

Які зміни відбулися навколо вас за останні роки?

За даними американського Бюро трудової статистики, Гранд Рапідс – місто, у якому проживає трохи менше 200 000 людей, розташоване у Західному Мічигані –має одну з найбільш швидкозростаючих економік країни. Це означає, що у нас зараз з'являється багато нових високих будинків, що означає підвищений ризик появи вогню, а це означає підвищений попит на послуги 11 пожежних станцій і 200 пожежників. Ми вже не впроваджуємо Лін для того, щоб зменшити витрати, тепер ми впроваджуємо Лін, щоб збільшити наші можливості і встигати за темпами нашого міста.

Як змінився з часом ваш підхід до розвитку можливостей?

На початку ми дуже спиралися на зовнішній професіоналізм (Lean Enterprise Institute був одним з тих, хто нам допомагав). Це було хорошим початком для того, щоб зрозуміти які можливості та ідеї дають нам лін-принципи, але ми також зрозуміли, що це не є стійким процесом. Тому ми вирішили створити Лін-спілку всередині компанії, і запропонували нашим колегам 9- місячну програму навчання. Це було важче за моє навчання у магістратурі! Тоді ми й розпочали розвивати наших працівників, і тепер у нас є 7 найкращих лін-спеціалістів у нашому місті. Grand Rapids – це унікальне середовище, в якому пожежники навчають Ліну роботодавців міста (я, наприклад, навчаю як вирішувати проблеми за системою А3), тому на сьогодні трансформація відбувається без залучення зовнішніх спеціалістів.

Що б Ви могли розповісти про лідерство у департаментах?

У минулому більше підтримки для проведення трансформації ми отримували від мідл-менеджменту, аніж від топ-менеджменту. Однак після приходу нового директора приблизно 1,5 роки тому, він одразу ж долучився до трансформації. Тоді люди зрозуміли, що якщо це важливо для нього, це повинно бути важливим і для всіх інших. Тоді і відбулася суттєва зміна ситуації, що ще раз підтверджує наскільки важливим є підтримка та залучення керівництва у трансформацію.

Як відбувається процес зміни?

Ми уже виконали декілька проектів щодо введення змін. З точки зору інструментів, ми впровадили проект 5S на станціях, і використовуємо побудову карти потоку цінностей для багатьох наших адміністративних процесів. Але керівництво все ще було роз'єднано з працівниками. Тому декілька років тому ми запровадили щоденну зустріч всіх 11 станцій на 10-15 хвилин з директором.

Кожен департамент також має щоденні стенд-ап наради. Є три основних питання, які ми задаємо щодня: що ви вивчили вчора? Що ви робите сьогодні? І чи потрібна вам допомога? Пожежники не звикли просити про допомогу, зазвичай нас просять про допомогу, тому нам потрібно було навчитися задавати ці запитання. У результаті задіяння у процеси, керівництво стає все більш помітним, а це надзвичайно важливо.

Я пригадую один жарт, який ще раз показує як все змінилося. Декілька років тому, коли ми впроваджували щоденні наради, один з пожежників, зайшовши на станцію, сказав: «Якби я мав гранату в руці, я би навів тут порядок», однак вже декілька років потому той же працівник на одній з таких нарад запропонував ініціативу щодо покращення роботи двигуна для гасіння вогню. Я можу навести 20-30 прикладів перетворення найбільших противників в амбасадорів Лін. Але це сталося не раніше, ніж ми розпочали вирішувати саме їх проблеми - не наші.

Як Ви розповсюджуєте знання та інформацію на вашій станції?

У більшості випадків все відбувається саме собою, природньо. ,У нас 11 станцій і 3 зміни (що означає 33 різних групи працівників). Коли команди проходять повз і бачать, що щось працює в когось, але не працює в них, вони переймають їх досвід.

З практичної точки зору, як покращилися ваші можливості щодо боротьби з вогнем за цей час?

Ми є однією з 239 пожежних установ у світі , акредитованих в Центрі передового досвіду громадської безпеки, і цього ми змогли досягнути саме за допомогою Лін.

Одна з основних речей, яку ми робимо – це усвідомлення критичних завдань і аналіз часу такту. Дуже важливо для нас зрозуміти як швидко потрібно виконувати певні задачі, щоб відповідати запиту на наші послуги. Через розрахунки та картування процесів ми зараз розуміємо, що у 90% випадків ми можемо спасти 96-97% власності якщо ми встигнемо прибути у складі 19 чоловік та розгорнути пожежну установку на місці пожежі менш ніж за 9,5 хв. Все було перевірено і підтверджено тисячами викликів, які ми виконали. До впровадження Лін, ми б ніколи не аналізували процеси саме таким чином. Одразу після дзвінка ми б побігли до машини, приїхали б на місце пожежі і працювали б старанно, щоб погасити вогонь. Ми б все ще добре робили свою роботу, однак зараз у нас є чіткі розрахунки і ми бачимо втрати і можливості для покращення процесу.

Як Ви визначаєте успіх?

Раніше успіх для нас був дуже орієнтований на цифри, фактично ми приходили до того скільки грошей ми змогли зекономити. Зараз я бачу успіх, коли люди просять мене їм допомогти. Надавати їм поради і коучинг, бачити їх посмішки і вдячність – це для мене є успіх зараз, це мене дуже мотивує.

Наскільки корисно для пожежної станції було стати на шлях лін-трансформації?

Це для нас було надзвичайно корисно! Тепер лін-консультанти мають доступ до кожного департаменту по всьому місту. Ми можемо подзвонити в будь-який момент або піти і на власні очі подивитися. Кожні декілька тижнів до нас приходять люди на Гемба. Лін тепер дуже поширений у Grand Rapids, навіть за межами міста: часом я приходжу у медичну клініку, або на завод, де помічаю знайомих лін-консультантів. Нам дуже пощастило мати багато лін-спеціалістів у West Michigan.

Ви могли б поділитися з нами цифрами, які відображають вплив лін-трансформації?

Коли ми вперше запровадили Лін, місто мало борг у розмірі 10 млн дол. Завдяки старанності нашого фінансового директора та лін-мислення, ми не тільки сплатили заборгованість, але й заощадили грошові резерви. Це був довгий шлях, але тепер у нас є стійка і надійна модель, і з нею ми готові до наступного економічного шторму. Ми цим дуже пишаємося, однак все це не відбулося б без важкої праці наших працівників і підтримки жителів міста.

Джерело: https://planet-lean.com/fire-department-lean-management-grand-rapids/